地产工程管理已出现3大巨变!再不跟上可能会被

  前不久,明源君在一篇文章中提出,工程型项目总光环在退去,而运营型项目总和经营型项目总越来越吃香。

  人是环境的产物,职业经理人的能力结构是随着工作要求的变化而不断调整的。房企对工程总能力要求的变化,反映出了房企在项目开发主体阶段,即工程实施阶段管理思路的变化。

  过去,工程管理通常被等同于施工现场管理,即施工进度,工序工艺控制,施工现场安全管控。这种管理思路,将工程建设将其他环节切割开,导致工程管理非常被动。

  举个例子,开工之前,还有拿地、设计等环节,很多房企的工程部,都是地拿下来之后才开始介入,地质条件再差,也得硬着头皮上。

  再如,施工现场常出现的,分毫不差的按图施工,交付时已经出现严重的质量缺陷。而问题出现一开始的设计图纸上。

  这种工程管理,主要依靠施工阶段的工程质量查验,而没有形成系统化的预防措施。可以称之为“点”式管理,即只对开发流程的局部环节进行管控。这几年,很多房企提出“全周期管理”、“前置管理”等管理思路,有的还要求工程管理要有经营思维。

  可以说,部分标杆房企,工程管理已经完成从点“面”的管理思路转变,形成了一个系统化的管控体系,该体系覆盖开发全过程,由纵向管理和横向管理构成。

  工程控制从过去的事后检验,扩展为事前预防、事中控制以及事后验收和反馈,将整个开发流程的控制动作形成闭环。

  例如某百强房企的工程部门拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探,并且,地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的,而是由工程部牵头。在拿地之前工程部会先调研周边小区的地质条件,并对市政设施设备等潜在风险进行排查。

  项目启动会阶段,工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈,明确项目的经营目标,根据经营目标倒推一级节点。各职能部门再据此进行层层分解,制定各自的目标及方案。

  交付阶段,维保工程师在交付前6个月就介入,对项目进行一户一验。集团制定了标准的承接查验管理制度。包括机电系统在内有上百条的问题核对清单,不达到移交标准,物业就不接收。

  移交物业之后,物业会将客户报修问题整理成数据,定期反馈给设计及图纸审核、施工技术管控。这样一来,完成了一个项目风险控制的闭环。

  传统地产工程管理的职能一般概括为“三管三控一协调”,即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、质量控制、进度控制、全面组织协调。而在实际情况中,全面组织协调往往是工程管理部门的弱项。

  举个例子,工期延误是工程实施过程最常见的问题之一。工程部每个月都会有施工计划,但计划经常被搁置,其中一个主要原因是配套资源跟不上,比如要开工了,图纸还没确定;要安装某个部品,该部品还没进场。

  涉及到跨职能线配合,容易出现衔接脱节。很多工程人说,表面上说工程有协调的职责及权力,在实际工作中往往不知如何落地。明源君认为,跨职能协调的难处,在于如何让各职能线跟上工程部的节奏及需求。

  例如工程部在编制施工计划时,应同时明确配套资源的进度,例如设计出图计划、材料进场计划、资金使用计划等等。利用计划去调动各职能线的资源,以便大家提前准备,跟上工程的步伐。

  再如,工程虽然是在房企的管理下完成,毕竟是通过乙方来实施的。如果房企不能明确的向供方提出自己的标准,并且让供方接纳,供方肯定是怎么方便怎么来,怎么省钱怎么来,最终的成品自然也和预期目标相去甚远。

  过去,人们习惯性认为项目销售回款及利润达成是营销条线的事,工程只要管好进度、质量和安全就可以。现在,一些大型房企要求项目实施过程中,负责人要承担项目KPI,完成项目的利润指标。

  事实上,工程实施是一个项目从构想到落地的过程,也是整个项目资金计划管控的重要环节,对于项目经营效益的实现具有重要影响。有效的工程管理能帮项目省钱,也能帮项目赚钱,更是地产项目作为一个“产品”实现其价值的必经途径。

  某top房企老板要求项目负责人“一定要认真研究所辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸,懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比,在守法的前提下,力求效益最大化。”

  如何达到效益最大化,每家房企的方法可能不大一样,但归根到底,行业的大趋势,要求工程管理不能像过去一样,只顾自己眼前的一亩三分地,而要有懂得算整体帐。

  在施工计划阶段,与总包分包一起做好工程量评估,依据评估的产值控制生产节奏,尽可能准确地提报资金计划,避免占用过多无效资金。

  开发过程中,根据销售进度来调整施工进度。比如市场冷淡,销售进度缓慢的时候,工程就不该拼命赶进度,否则到了付款节点,财务拿不出钱来,营销口将面临巨大压力。

  首先,施工进度安排要有利于项目现金流控制,尤其要确保与现金流密切相关的几个节点(正负零、示范区、主体结顶)按时交货,想法设法实现现金流回正。

  比如加快开盘前的过程节奏,尽早达到预售条件。如资源优先向首开区倾斜,而后开区则适当放缓施工进度,争取早日开盘;合理布置工程现场的总平规划,保证现场交通和运力及材料供给,为加快施工进度进而实现尽早开盘创造条件。

  其次,总结优秀的工艺工法,提炼项目在质量方面的卖点,协助营销制作销售物料,帮项目树立良好的品质形象;

  再者,组织工地开放,在购房人群中形成良好的口碑。很多大型房企已经把工地开放常态化,甚至升级为一种营销手段,比如碧桂园把“看过工地再买房”作为一个宣传点,项目工程进度和技术达到开放条件后,每月会组织一次为期一天或半天的全天候工地开放,组织购房者前往参观。

  房子本身也是一种商品,只有满足客户需求,让客户满意,其价值才得以最大化体现。

  房企委托第三方机构进行客户满意度调查,客户满意度高的项目,可以作为标杆在公司内部推广。可以说,客户满意度反映工程的建造及管理水平。

  然而,在现实中,还有不少中小房企常常把国家标准作为自己的建造标准。要知道,国家标准事实上是工程的底线。合格的产品,不一定是能够令客户满意的产品。工程管理应该是以客户满意度为导向,而不是国家标准为衡量指标。

  比如龙湖总结出装修工程质量管理的“八字方针”,即偏差、开裂、渗水、观感,针对这几大问题,制定相应的应对措施。

  旭辉根据以往交楼后评估、客户投诉、缺陷、客户调研等反馈信息,建立起项目全周期风控机制,内部称之为“项目客户风险预控十步法”,这十步共涉及290项客户敏感点,作为项目从设计-销售-建造-交付各阶段内部风险检查标准。

  人管人累死人。工程建造过程工序多、协调多、管理难度大,以往靠人管理,能力强和能力一般的项目管理者做出来的项目差距非常大。

  而随着房企规模增长,管理半径不断扩大,靠人管理往往意味着管理效果不可控,项目水准不统一。

  就像手工时代,每个手工者制作的模型都会有差异,甚至制作者的心情都能影响最终的成果;而工业化时代,标准化生产却能保证每个模型水平相对稳定。工程管理标准化管理体系的搭建,从工程的事前事中事后三个阶段入手,将对事物的管理和对人的管理结合起来,使各区域各项目的管理动作和实施标准保持一致,最终成果可能有一定偏差,但工程的基本底线不会被突破。

  举个例子。世茂从工程建造流程划分出172个管理关键点,要求每个项目必须100%执行。至于怎么执行,也有一套标准来指引。

  比如住宅项目最大痛点之一渗漏,分解到各个工序里面,这些环节就属于管理的关键点。

  以门窗渗漏问题为例。门窗安装塞缝之前,要求用浇花的喷壶做喷水实验,保证门框的塞缝不漏;窗户安装好了,交付之前3~6个月开始做淋水实验。把淋水压力加大,模拟暴雨淋打门窗。不出现渗漏才算达标。

  而且,该房企每批材料从入场到最终安装完成,都会做痕迹记录。每镗门窗贴都有二维码。现场一扫,就能追溯门窗从工厂加工,到出厂验收,到进场,到安装,到淋水实验,到渗漏验收的全过程,每一次实验由谁做,什么时候做,实验结果如何,这些数据都要求按时记录在系统里面。

  与此同时,公司还有一套管理机制来衡量工程标准执行效果,包括第三方评估、集团内控检查、会议及其他重要事项跟踪,以及季度专项奖励和年度考核等。

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